华为传奇性的全员持股制度，就是这一理论的最重要实践。
任正非个人只持有华为1.07%股份，另一个股东是华为工会，代表6万多名员工持有剩下的98.93%，并享受相应的利润分红。
然而，激发活力的手段不只有温情的奖励，还有残酷的淘汰。
华为发展史上，有过两次“血洗”事件。
一是1996年，市场部大辞职重新竞争上岗；二是2008年，5100多名老员工“自愿辞职”，华为也“自愿”为此掏出10亿补偿金。
这两次“保持生命活力”的实践，造成的社会反响截然不同——前者被认为极具改革魄力，而后者却给华为招致诸多非议。
无论外界如何评价，任正非都坚信：“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。”
任正非个人只持有华为1.07%股份，另一个股东是华为工会，代表6万多名员工持有剩下的98.93%，并享受相应的利润分红。
然而，激发活力的手段不只有温情的奖励，还有残酷的淘汰。
华为发展史上，有过两次“血洗”事件。
一是1996年，市场部大辞职重新竞争上岗；二是2008年，5100多名老员工“自愿辞职”，华为也“自愿”为此掏出10亿补偿金。
这两次“保持生命活力”的实践，造成的社会反响截然不同——前者被认为极具改革魄力，而后者却给华为招致诸多非议。
无论外界如何评价，任正非都坚信：“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。”
