同时为了完善互动娱乐帝国的梦想，形成组合拳，盛大于2005年2月，花2亿多美元突袭股权高度分散的新浪，一度成为新浪第一大股东。但是由于新浪“毒丸计划”的强烈抵制，盛大最终也没有得到新浪的运营控制权。
可想而知，如果对新浪的收购成功，盛大将成为集中国最大的门户网站与网络游戏于一身的企业，类似于现在的网易，而体量要大得多了。无论从市场竞争的角度，还是从产业布局的角度，都堪称完美组合。尽管通过出售新浪股票，盛大获利7000万美元，但资本获利并非它的本意。
从这两点来看，到今天为止，盛大的多元化努力都宣告失败。
（小标）多元化战略脉络
经营企业不是1＋1＞2那么简单，往往有很多不确定的因素，这也能从一定程度上解释盛大的失败。试想，收购新浪时，如果盛大从一开始就想到新浪可能有“毒丸计划”，在此之前就与新浪高层密切沟通，这次收购一定会失败吗？联想能收购IBM PC业务，盛大为何收购不了新浪？联想的收购，其间有过多少文化和理念的沟通工作？如果联想硬性收购，能实现皆大欢喜的结果吗？只能说，当时的盛大有些狂！否则，如果成功收购，顺利扩股入主新浪董事会，并在之后通过业务上的进一步紧密对接，今天的市场格局又会怎样？
说到企业的多元化战略，不得不提中国的优秀企业联想。联想靠代理PC起家，后来做了自有产品。接下来，便进入了多元化阶段，投资FM365门户网站，并购汉普咨询，等等。联想的多元化拓展，与盛大何其相似！在多元化道路上碰壁后，联想壮士断腕，关了FM365，将汉普咨询卖给亚信，全力回归主营业务。同时开拓进取，更换新标识，成为奥运TOP赞助商，收购IBM PC业务，三大进取动作，使联想稳步向单一业务的全球领导企业迈进。
