同“计划”一样，“组织”也是企业中自上而下的一项管理工作。如果企业“组织”涣散、缺乏凝聚力，根源往往在于最高层的“组织”工作未完善，如果部门缺乏向心力，根源往往在于部门负责人的“组织”问题。
例子：笔者曾接触过数十家企业，从几十人的小企业，到两千多员工的中型企业，没有哪家企业有明确的、与现实相符的《工作说明书》（即使有岗位职责也是假的），可见中国企业“组织”问题普遍很严重。
对策：梳理组织结构，明确“责、权、利”，建立协同管理平台，加强信息的有效传递，淡化管理等级，不断鼓励员工的自我管理和团队分享。
如果说，“计划”的公开化使企业逐渐“心往一处想”，那么，“组织”管理中强调团队协同并导入工具则使企业逐渐“劲往一处使”。
成功依据：网络聊天工具的普及正说明许多中国人喜欢这种“含蓄而精确”的“组织”与沟通方式。近几年协同管理软件的流行。
3.领导
指企业运营过程中的指挥、协调和激励，等等。
普遍现状：企业高层、中层、基层的管理工作层次不明或角色错位，指挥随意，指令无序，因“组织”不到位导致企业运营中矛盾和冲突多，又难于“领导”（协调），激励多用物质或表现为空洞的语言粉刷，久而久之，企业常常难于得到员工的尊敬和忠诚，企业整体领导力显现不足。
分析：中国企业里权力是一个“烫手山芋”，授权是一件很困难的事情，企业中德高望重的管理者毕竟很少，许多管理者自感组织授权不足、个人魅力不够，使得“管人难”越来越成为一种事实，“管人”更多表现为人权侵犯、人性压制等。因此，可以设法让企业里“管人”行为越来越少，自我管理越来越多，指令的发布可借助网络平台，清晰可见、“愿者上钩”、有据可查。通过导入开放式的、互相学习式的培训，倡导优秀企业文化理念，从而更好地激励员工。
