"96-97年，我们自行开发管理信息系统时，由于当时没有业务流、流程化的意识，都是有什么需求就开发什么模块，开发的内容不仅是孤立的而且也没有企业管理的全局观。后来我们才知道，原来工单就能把维护维修的各个资源和流程结合在一起。当时，我们只是把手工工作变成电子化而已，没有从根源上解决企业管理优化的问题。"林波回忆道。
"后来，我们意识到吸收软件系统中先进的管理经验才是重点。信息化项目不仅仅是软件项目，更重要的是对管理理念和管理文化进行革新。"谈及信息化建设初期的困难，林波表示最困难的是改变原有的思路和习惯，包括改变原有的工作习惯和流程，如从原有配件管理的手工记账纳入系统化管理，取消小仓库，统一库存管理，以及调整传统的发电厂管理架构对人员进行重新分配，加强对员工进行计算机使用培训等。
在系统成功上线后，利电能源集团还大力开展培训和持续性改进。数据是信息化系统的基础，面对设备编码不统一的问题，利电能源集团投入大量人力完成了几万条设备编码的编码规则设定和编辑工作。此外，利电能源集团还每年投入人力物力，保证新老功能在IFS系统平台上稳定运作。作为最早使用PDA手持设备进行库存管理和巡点检管理的发电厂，利电能源集团还实现了检修文件包的全部数据库化，将检修维护标准纳入信息化系统，不仅方便设备检修项目的策划，检修费用也能一目了然。
随着新兴技术不断进入传统行业，林波坦言，云计算、移动应用、可穿戴设备等或将为企业发展带来革命性改变。"在集团化管控信息化建设中，利电能源集团也关注新的IT技术的应用潜力，比如通过社交软件加强员工的管理和联系，使用可穿戴设备实现更便捷的数据获取和传递，或是在大数据的支持下分析设备故障概率，实现故障提前预警，这些都是我们下一步考虑的内容。"
