这种独特的管理方法造就了令人意想不到的顾客满意度，他们不断介绍新的客人来，而员工流失率比快餐同业平均水平低120%.
星巴克员工从1987年的100人增长到2000年的10万人，当一个企业人员大规模增长时，员工们常常会有这样的感觉：
不能明白自己的努力如何能导致企业的成功不容易把企业的成功和自己作关联当这种“无联系”的感觉存在，通常是因为企业内部管理人员不能为自己的下属做一个好的示范。因此，公司内部还设有独立的星巴克监察委员会，确保各分店管理人员贯彻公司对员工爱护、尊重的政策。
星巴克为顾客营造“星巴克体验”
星巴克里除了咖啡外，主要卖饮料和食品。
顾客坐在店内享受一个非常个人的体验，要达到这个目标，店里必须营造一个让人愿意和朋友流连的气氛，星巴克人经常把这种“坐”定义为“第三个地方”，即除了工作和家以外，一个能让人天天呆着的地方。
要让顾客有宾至如归的感觉，就要让其能够按照自己的喜好组合饮料成份订单，针对顾客提供很多创造性服务。
星巴克要建造的是和顾客之间的直接私密性感情维系，这目标在一间店由小变大的时候，就很难保持这种气氛，所以星巴克宁愿选择“小店＋大规模”，运用多网点覆盖的方法。
星巴克的管理目标就是为顾客提供一个最好的、用私人情感维系的服务，让员工明白这种目标，学会如何达至，令员工开心自愿地保持这种服务，从而让公司挣钱，股价持续上升，自己也通过期权带来除工资外的额外收入。
