手里没有资本，总是做这种小生意，就这样过了三四年。直到2006年，郑州街头出现了一批“彩虹帽”的冰淇淋店，才彻底改变了他这种漂泊的生活。一直对小东西情有独钟，也许是张红超的“微观经济学”。别人是卖冰淇淋，他是看见冰淇淋先研究：这种东西是什么做的，配料是什么，各种原料的比例是多少。没有老师教，自己买书研究，甚至看看冰糕的包装袋上的配料成分，就这样研究明白了。明白了冰淇淋是怎么回事，他就立即行动。
新冰淇淋机太贵，他就去旧货市场找。那时已经农历腊月二十六了，旧货市场马上要关门了。他把冰淇淋机拉回自己的饭店里，开始制作。又经过几天研究，他找到了各种原料的最佳配比比例。当时，“彩虹帽”冰淇淋卖10元，他的定价策略不是比别人低多少，而是成本倒推，看一个冰淇淋卖多少钱合适，经过推算，最终定价为2元。这样的价格的竞争力可想而知。
一切按照“就近原则”，开始在他的门店旁边开了一家冰淇淋店，依然沿用他卖刨冰时的名字—蜜雪冰城。从此，人们经常看到张红超的门前排起长长的队伍。琢磨通了冰淇淋，他想到第一个发展战略就是多开几家店。自己的亲戚朋友先加入，他给他们提供机器和原料，教他们技术，毫无保留。就这样，开一家，火一家。
性价比俘获千万顾客
低价是蜜雪冰城的一个显著标签。
早在10年前，蜜雪冰城就打过一场漂亮的战役——彼时，对标的另一个品牌，款式差不多的冰淇淋要卖到10元钱，蜜雪冰城以单支1元的价格，一天营收可达3000多元，这让它在市场上站稳了脚跟。
然而，价格战总让很多评论者说来不屑，一个显而易见的商业逻辑似乎是——沉沦迷失在与同行的低维竞争中，一再让利甚至倒贴，直至退无可退，亏个血本无归。但对能把低价做成竞争优势而且活了 20 年(活的滋润)的蜜雪冰城而言，“低价得起”就是它跑赢竞争对手的杀手锏。
低价源于它强大的上游供应链整合能力，冰淇淋及茶饮产品所涉及到的原物料并不多，上游相对餐饮更容易整合，蜜雪冰城与茶山和加工企业有着深度的合作。原料大量输出、且质量稳定，是蜜雪冰城持续低价生存的资本。当其他品牌效仿走低价路线时，没有如此强大供应链的加持，无异于自己把自己逼上绝路。
新冰淇淋机太贵，他就去旧货市场找。那时已经农历腊月二十六了，旧货市场马上要关门了。他把冰淇淋机拉回自己的饭店里，开始制作。又经过几天研究，他找到了各种原料的最佳配比比例。当时，“彩虹帽”冰淇淋卖10元，他的定价策略不是比别人低多少，而是成本倒推，看一个冰淇淋卖多少钱合适，经过推算，最终定价为2元。这样的价格的竞争力可想而知。
一切按照“就近原则”，开始在他的门店旁边开了一家冰淇淋店，依然沿用他卖刨冰时的名字—蜜雪冰城。从此，人们经常看到张红超的门前排起长长的队伍。琢磨通了冰淇淋，他想到第一个发展战略就是多开几家店。自己的亲戚朋友先加入，他给他们提供机器和原料，教他们技术，毫无保留。就这样，开一家，火一家。
性价比俘获千万顾客
低价是蜜雪冰城的一个显著标签。
早在10年前，蜜雪冰城就打过一场漂亮的战役——彼时，对标的另一个品牌，款式差不多的冰淇淋要卖到10元钱，蜜雪冰城以单支1元的价格，一天营收可达3000多元，这让它在市场上站稳了脚跟。
然而，价格战总让很多评论者说来不屑，一个显而易见的商业逻辑似乎是——沉沦迷失在与同行的低维竞争中，一再让利甚至倒贴，直至退无可退，亏个血本无归。但对能把低价做成竞争优势而且活了 20 年(活的滋润)的蜜雪冰城而言，“低价得起”就是它跑赢竞争对手的杀手锏。
低价源于它强大的上游供应链整合能力，冰淇淋及茶饮产品所涉及到的原物料并不多，上游相对餐饮更容易整合，蜜雪冰城与茶山和加工企业有着深度的合作。原料大量输出、且质量稳定，是蜜雪冰城持续低价生存的资本。当其他品牌效仿走低价路线时，没有如此强大供应链的加持，无异于自己把自己逼上绝路。
