第一，中国资本市场的制度建设是不完善的，融资一次和上市一次的成本几乎是一样的。第二，中国银行体系对投资型企业不支持。在相当长一段时间里，中国银行业不支持并购，”郭广昌说，“2004年以后，我们痛定思痛，一定要打开资金渠道。”
3年后，也就是2007年，复星国际在香港上市，搭建了一个全球化的融资平台。
打造资金池子
复星上市后，接下来要走什么路线？这是郭广昌要思考的问题。
郭广昌和他的团队为复星探索了新的生意模式是：中国动力嫁接全球资源。
郭广昌多次强调，复星的国际化路径有所不同，并非单纯要收购某个国际一流企业或者控股，而是希望借助中国市场升级的机会、借用中国资本走出去的机遇，与国际一流企业建立长期合作、共赢的伙伴关系。
复星这种新的生意模式，有一个先试验后放大的过程。第一单是2010年6月投资Club Med(地中海俱乐部)，第二单是2011年5月投资的Folli Follie。
在要与凯雷、黑石竞争的时候，复星全球资源整合能力尽管不如他们，但可以以复星优势为核心，去反向整合全球资源帮他们在中国获得增长。
作为投资集团，资金始终是制约其发展的关键问题。
3年后，也就是2007年，复星国际在香港上市，搭建了一个全球化的融资平台。
打造资金池子
复星上市后，接下来要走什么路线？这是郭广昌要思考的问题。
郭广昌和他的团队为复星探索了新的生意模式是：中国动力嫁接全球资源。
郭广昌多次强调，复星的国际化路径有所不同，并非单纯要收购某个国际一流企业或者控股，而是希望借助中国市场升级的机会、借用中国资本走出去的机遇，与国际一流企业建立长期合作、共赢的伙伴关系。
复星这种新的生意模式，有一个先试验后放大的过程。第一单是2010年6月投资Club Med(地中海俱乐部)，第二单是2011年5月投资的Folli Follie。
在要与凯雷、黑石竞争的时候，复星全球资源整合能力尽管不如他们，但可以以复星优势为核心，去反向整合全球资源帮他们在中国获得增长。
作为投资集团，资金始终是制约其发展的关键问题。
